Saab Aircraft siktar på framtiden

Lean-projekt hade genomförts både i den egna produktionen och utvecklingen och tillsammans med leverantörerna. En total omorganisation inom företaget genomfördes som resultat av detta, där alla medarbetare fick söka nya jobb i en ny flödesorienterad organisation.

Inledning

Det arbete med att införa ett anpassat systemstöd, som nämns i slutet av artikeln, drevs som ett projekt kallat SAMBA – Saab Aircraft Management and Business Administration – med projektledare Bertil Almroth (som deltagit i Lean-projektet med ansvar för underleverantörsamordning) och 25 utvalda projektdeltagare för olika funktionsområden i företaget. Projektet hade kommit till utredningsfasen när beslutet om att Saab Aircraft AB skulle sluta med nyproduktion av Saab 340 och 2000 till följd av att marknaden för turboprop-flygplan hade kollapsat efter nedisningsolyckan med en ATR 72.

Marknaden svängde mycket snabbt om mot jetdrift även för commuter-flygplan. Detta var ett av skälen till att Saabs styrelse i december 1997 beslutade att upphöra med tillverkningen av regionalflygplan. Projektet SAMBA fick avvecklas under mycket kort tid och detta genomfördes mycket seriöst med både slutrapport, konsekvensanalys och ”lessons learned”. Inblandade projektmedlemmar fick stöttning att finna nya arbetsuppgifter både inom andra delar av Saab och externt, bla hos Alstom i Finspång som också arbetade med införande av nytt systemstöd i sin verksamhet.

Artikeln nedan beskriver dock en mycket lyckad satsning på förändrat arbetssätt, som sedan ärvdes av den nya civila satsningen Samarbetsprogram och även den militära verksamheten. För dessa  har det förändrade lean-arbetssättet bidragit till både nya affärer och lönsam produktion. Så även om inte Saab Aircraft fick skörda alla frukterna av sina satsningar var ju inte allt arbete bortkastat.

Saab Aircraft siktar på framtiden

Tillämpning av Lean-filosofi och processutveckling

Genomförandet av Lean-filosofi har lett till stora förändringar och förbättringar hos Saab Aircraft AB. Den omfattande omstruktureringen av företagets hela verksamhet är ett pågående långsiktigt projekt som redan har blivit framgångsrikt på flera sätt. Kanske är de viktigaste fördelarna med rationaliseringsprogrammet kortare genomloppstider, ökad flexibilitet och minskningar av bundet kapital.

Att bygga flygplan är en verksamhet, som bara för några år sedan krävde en relativt stor mängd arbete per producerad enhet, vilket bland annat ledde till höga kostnader för bundet kapital i tillverkningsprocessen.

För ungefär två år sedan beslutade Saab Aircraft att ändra sin produktionsfilosofi och att starta ett omfattande långsiktigt rationaliseringsprogram. Nyckelordet var ”Lean”: spara tid och pengar, men alltid hålla kundens bästa i åtanke. Resultaten är kortare genomloppstider och leveranser på rätt tid, samtidigt som ökad flexibilitet i verkstäderna gör att marknadsfluktuationer kan tillgodoses på ett mer effektivt och ekonomiskt sätt.

Inspirerad av japanska framgångar har Lean-filosofin redan använts bland de flesta av världens bilproducenter i flera år för att minska produktionskostnaderna. Tillämpning av större delar av filosofin har inneburit en revolution för flygindustrin som helhet och för Saab Aircraft i synnerhet.

En av anledningarna till Saabs beslut om omstrukturering var en önskan om att öka kundnöjdheten genom att fokusera på produkter och tjänster. En ytterligare viktig orsak var ökad konkurrenskraft. Även om Saab Aircraft AB är världsledande inom sitt produktsegment, innebar lågkonjunkturen i slutet av åttiotalet, att varje möjlighet att förbättra sina positioner var välkommen. Den flexibilitet och effektivitet som förväntas av omstruktureringen gav därigenom ett starkt motiv för omorganisationen.

Genomförandet av rationaliseringsprogrammet kan betraktas som en flerstegsprocess som sträcker sig över flera år.

Ett av de mest intressanta och långtgående stegen i förändringsprocessen är det nyligen genomförda genomloppsprojektet, som har halverat produktionstiden för Saab 340B regionalflygplan och som också har implementerats i produktionen av höghastighets, Jetprop-flygplanet, Saab 2000.

Startpunkten var den nästan totala omstruktureringen av verkstädernas uppbyggnad. Tanken var att börja med hur produktionen ska göras, inte hur organisationen skulle se ut.

Baserat på detta har produktionslag och utvecklingsgrupper utformats och anpassats till verkstädernas produktflöden. För att uttrycka det enkelt; erfarenhet och ett realistiskt angreppssätt tilläts vara styrande. Detta har i sin tur lett till en ökning av varje anställds ansvarsområde, med utnyttjande kompetens på ett helt annat sätt jämfört med tidigare.

Förändringsprocessen genomfördes på ovanstående sätt i omvänd ordning jämfört med konventionella omstruktureringar. Saab Aircraft AB började i verkstäderna och lät övriga delar av företaget anpassa sina organisationer till den nya arbetsmetoden. Förändringstrycket kommer därigenom underifrån i organisationen och applicerades uppåt. En huvudanledning till den omvända ordningsföljden var att den lagbaserade verkstadsorganisationen snabbare svarade på förändringar än det tidigare arbetssättet.

Detta har lett till den omorganisation och processorientering av hela företaget, som genomfördes 1994. Resultatet är en plattare och bredare organisation med färre beslutsnivåer, interfunktionellt totalansvar och etablerade processer.

Ett tydligt resultat av omorganisationen är det tydligt definierade lönsamhetsansvaret som uppnås genom att bryta upp den tidigare funktionella organisationen och organisera verksamheten kring företagets produktflöden. Tidigare var ansvaret för produkten uppdelat – olika funktionella enheter som design, produktionsteknik och inköp var ansvariga för sina egna enskilda områden och utan att ha en helhetssyn syn på verksamheten.

Processorienteringen och dokumentationen av alla företagets krav och processer har lett till att arbetet med total kvalitet styrs och vidarebefordras via kravägare och processägare. Kraven har sammanställts i företagets verkstadshandbok, som är det styrande dokumentet för arbete med kontinuerlig förbättring av verksamheten.

För att stödja företagets processer och kontinuerligt förbättra dem är nästa steg att granska systemstödet. En pilotstudie av ett nytt operativsystem för hela företaget har därför nyligen börjat. Förstudien ska visa vilket verksamhetssystem som passar bäst för material- och produktionsstyrning, PDA och konfigurationshantering, ekonomi etc.

Sammanfattning

• Produktionen hos Saab Aircraft AB är nu anpassad till en enklare organisation som svarar snabbare på marknadens krav på förändringar
• Lönsamheten har förbättrats genom minskning av bundet kapital och kortare genomloppstider (till exempel har genomloppstiden för vingtillverkningen minskat till en tredjedel)
• De förändringar som introducerades i verkstäderna har i sin tur lett till rationaliseringar i resten av organisationen
• Den fortsatta förändringsprocessen karaktäriseras av processorientering, ett ständigt arbete för att öka totalkvaliteten, en policy för kontinuerlig förbättring och införandet av ett nytt verksamhetssystem.